Change management, part. 04 a cura di V. Dublino |
La maggior parte degli imprenditori considerano ancora le organizzazioni aziendali come una macchina dotata di leve obbedienti che possono essere manovrate per cambiarne la sua efficienza, la sua velocità, la sua direzione. Tale concezione ha origine nel modello di mondo fisico elaborato da Isaac Newton, pensando che un’organizzazione aziendale sia un meccanismo cronometrico – con un turno di lavoro che crea un altro turno di lavoro, e così via. Questo concetto basato sulla “causa-effetto” investe psicologicamente l’Uomo “manager” ponendo in risalto una delle più profonde paure dell’Uomo: quello di perdere il controllo. La maggior parte dei manager usa ancora le “metafora delle macchine” nell’esposizione dei concetti di cambiamento di business, come ad esempio la 'reingegnerizzazione delle parti' finalizzando iul concetto ad ottenere un’organizzazione che abbia il “focus su tutti i cilindri del motore”. L’autrice di “Leadership e nuova Scienza”, Margaret Wheatley, si esprime così : <Tra tutti i fatti che dimostrano che il nostro mondo sta cambiando radicalmente, pensiamo a chi ancora crede alle “Organizzazioni in termini meccanicistici”, come una collezione di parti sostituibili in grado di essere riprogettate> Il pensiero ancora ricorrente porta spesso ad assumere un comportamento che parte dal presupposto che anche le persone siano macchine, cercando di disegnare le organizzazioni del loro lavoro come stessimo preparando un diagramma di ingegneria, nell’inganno dell’illusione che il Capitale umano svolga al meglio le specifiche impartite comparandolo all'obbedienza delle macchine. Nel corso degli anni, le idee ricorrenti la leadership hanno sostenuto questo mito metaforico. Si è cercato esasperatamente la via della gestione basata sulla “previsione e controllo” addebitando ai leader la responsabilità di fornire al Sistema tutto ciò che si ritiene assente nella macchina: la visione , l’ispirazione, l’intelligenza e il coraggio. Di conseguenza questi si sono impegnati solo per dover fornire l’energia e la direzione per spostare veicoli arrugginiti mascherandoli come le “organizzazioni del futuro”. Secondo Beinhocker, tuttavia, il sogno di un “Universo ad orologeria è da ritenersi concluso per la scienza nel XX secolo, ed è in procinto di finire anche per l'economia nel XXI secolo”. L'economia è troppo complessa, troppo lineare, troppo dinamica e troppo sensibile alle condizioni ambientali e fattori devianti per essere suscettibile di pronostici validi, soprattutto nel medio lungo termine. Beinhocker, naturalmente, ci parla dell'economia nel suo complesso, ma lo stesso punto di vista è valido per i suoi sottoinsiemi, comprese le organizzazioni di qualsiasi genere, compreso quelle aziendali. Negli ultimi anni, le ipotesi economiche tradizionali sono sotto attacco. Considerando che gli economisti tradizionali credono ancora nell’integrazione funzionale, nella teoria dell'agente e nello “Homo Economicus, egoista ed immorale”, una nuova generazione di economisti comportamentali - come ad esempio: George Akerlof, Herbert Simon, Daniel Kahneman and Amos Tversky, Robert Oxobi, Arjun Appadurai, Steven Pinker, Erving Goffman, Abraham Maslow, Richard Lipsey, Thomas Malone, Geert Hofstede - hanno dimostrato invece che, mentre le persone sono intelligenti nel loro processo decisionale, sono intelligenti in modi molto diversi dal quadro presentato nelle analisi dell’economia tradizionale, introducendo la “Economia Comportamentale”. Modelli in cui all’Homo Economicus scienziati come Bruno Frey introducono il concetto di “Homo Economicus Maturus” cioè un modello di Uomo in cui “si evidenzia un equilibrio tra le motivazioni estrinseche con quelle intrinseche nelle sue decisioni”: il “nuovo uomo economico non nega affatto che le leggi di mercato incidano sul processo decisionale, ma non consente che queste svolgano un ruolo esclusivo o necessariamente dominante”. Le sue azioni dipendono infatti dall’interazione tra le motivazioni personali e il sistema dei prezzi. “La reazione positiva dell’Homo Economicus Maturus di fronte a incentivi monetari o regolamentazioni, a differenza di quanto sosteneva la teoria economica classica, ora non è per niente scontata”. I recenti studi sulle Scienze Cognitive e la Psicologia comportamentale ci dimostrano che le persone reali hanno, mediamente, una scarsa propensione a voler effettuare calcoli logici complessi, ma sono molto bravi e rapidamente istintivi nel riconoscimento dei modelli, nell'apprendimento ed interpretazione delle informazioni ambigue e nella costruzione di conseguenti schemi mentali utilitaristici. ( inserire scienze cognitive) Le persone reali, quindi, sono fallibili nell’interpretazione della realtà e soggetti a pregiudizi basati sulle loro sovrastrutture culturali e sulle conseguenti loro credenze, nel corso dei loro processi decisionali. Con l’Economia dell’Identità, dunque, “si avvicina la Teoria Economica alla Realtà dei fatti”. Per poter studiare attori economici cosi importanti, gli studiosi hanno dapprima adattato ai loro fini la “teoria dei giochi”; che implica specificare quali siano gli attori, quali siano le informazioni a loro disposizione, quali siano i tempi delle loro decisioni, quali siano le loro scelte strategiche, tutto tramite osservazioni del contesto di riferimento. Gli studi basati sulla teoria dei giochi fondano oggi la scienza economica, affrontando argomenti diversi, in maniera multidisciplinare. Lo studio dell’ “Economia comportamentale” ha reso la teoria economica più coerente con i risultati degli studi in psicologia sperimentale, inducendo gli economisti a parlare di “deviazioni dalla razionalità perfetta”, ad esempio usando concetti come “l'incoerenza temporale, la formazione delle abitudini e l'avversione alle perdite”. Herbert Simon introduce il concetto di “Satisficing” (sufficiente soddisfazione), per cui ci si accontenta di un risultato che sia "abbastanza buono" piuttosto che il migliore in assoluto. Mentre gli economisti perseguono la loro visione dell'Economia come un sistema di equilibrio, durante la seconda metà del ventesimo secolo, fisici, chimici, biologi, neuroscienziati, psicologi divennero sempre più interessati allo studio dei Sistemi che si stanno rivelando sempre più lontani dal concetto di equilibrio così come intesi in passato; mentre si stanno affermando concetti con cui si descrivono Sistemi dinamici e complessi, Insiemi che non si riducono mai a situazioni di riposo. A partire dagli studi di Gary Becker, dal 1970, gli scienziati cominciarono a riferirsi a questi tipi di sistemi come sistemi complessi da interpretare in una visione olistica d’insieme. In breve, un sistema complesso è un sistema di molte parti o particelle che interagiscono dinamicamente. In tali sistemi le interazioni di micro-livello delle parti o particelle portano alla nascita di modelli di macro-livello di comportamento. Beinhocker usa l'esempio di una vasca idromassaggio per spiegare questo comportamento. "Una singola molecola di acqua seduta in isolamento è piuttosto noiosa", osserva Beinhocker; “ma se si mette un paio di miliardi di molecole d'acqua insieme e aggiunge qualche energia nel modo giusto, si ottiene un modello macro complesso di una vasca idromassaggio.” Il modello di vortice è il risultato delle interazioni dinamiche tra le singole molecole di acqua. Non si può avere una vasca idromassaggio con una singola molecola di acqua, anzi, l’idromassaggio è una proprietà collettiva o "emergente" del sistema stesso “. Le Organizzazioni sono come vortici e, nonostante le belle parole spese in dichiarazioni di missioni e nell’elaborazione di strategie, sono migliaia le decisioni che ogni giorno sono prese da parte di centinaia di manager che distruggono oppure creano valore per i clienti, le proprie aziende e, infine, per gli azionisti a seconda di valutazioni esercitate con un pensiero tradizionale oppure in linea con i nuovi pensieri emergenti. | The greatest part of entrepreneurs are still considering companies as a machine with obeying levers which can be manipulated to change its efficiency, speed and direction. Such concentration starts in a model of physical world as elaborated by Isaac Newton, thinking that a company is a chronometric mechanism – with shifts that are mutually generated, and so on. This “cause-effect” based concept psychologically involves the “Manager”, highlighting one of men’s deepest fears: loss of control. Most of the managers still use the “machine metaphor” in the exposition of concepts of busyness change, for example “parts regeneration”, finalizing the concept in order to obtain an organization which can be “focused on all of the cylinders of the engine”. Margaret Wheatley, author of “Leadership and New Science” states that: <<amongst all of the fact that show that the world is radically changing, we have to think in the ones who still believe in “mechanical organizations”, as a collection of interchangeable parts, capable of being redesigned>>. The recurring thought often leads to gain a behavior which starts from the assumption that people are machines, trying to design the organization of their work as if they were speaking about an engineering blueprint, in the deception of the illusion that the Human Capital best performs its functions if compared to machines’ obedience. During the latest years, the leadership’s recurring ideas have held this metaphorical myth. The route based on “forecast and control” has been exasperatingly pursued, trying to give to the leaders the responsibility to supply the system with all that’s considered missing in the machine: vision, inspiration, intelligence, courage. As a consequence, the aforesaid leaders were only committed to supply energy and direction to move the rusted vehicles masking them as “companies of the future”. According to Beinhocker, the dream of “a clockwork universe is to be intended over for the 20th century science, and it is almost over also for the 21st century economy”. Economy is too complex, linear, dynamic and sensible to environmental conditions and deviant factors to be submitted to actual forecasting, especially on the mid-long term. Beinhocker, naturally, is speaking about economy in its whole, but the same point of view is effective for its subsets, including various organizations and companies. In the latest years, traditional economic hypothesis are under attack. Considering that traditional economists still believe in the functional integration, in the theory of the agents and in the “immoral and selfish Homo Economicus”, a new generation of behavioral Economists Sociologists, Anthropologists and Psicologists (such as George Akerlof, Herbert Simon, Daniel Kahneman and Amos Tversky, Robert Oxobi, Arjun Appadurai, Steven Pinker, Erving Goffman, Abraham Maslow, Richard Lipsey, Thomas Malone, Geert Hofstede) have demonstrated that while people are intelligent in their decision-making processes, that same intelligence is way more different in the portrait which were submitted by traditional economy, so it is introduced “Behavioral Economy” and new visions to which to refer to set up new paradigms. Models in which, together with the concept of “Homo Economicus”, scientists as Bruno Frey introduce the concept of the “Homo Oeconomicus Maturus” , which is the model of a man in which is highlighted a balance between external and internal motivations in his decisions”: the “new economic man doesn’t deny that the market laws can influence his decision-making process at all, but he doesn’t permit that these can play an exclusive or dominant role”. In fact, his actions depend from the interaction between personal motivation and pricing system. “The positive reaction of the Homo Oeconomicus Maturus in front of monetary incentive or rules, differing from what was stated by the classical economic theory, isn’t obvious at all nowadays” Recent studies about cognitive sciences and behavioral psychology show us that real people have, in average, a poor inclination towards complex logic calculation, but in the meantime are instinctive in the recognition of models, in learning and in the interpretation of ambiguous information and in the construction of following utilitarian mental schemes. So, real people are fallible in the interpretation of reality and are amenable to prejudice based on their cultural superstructures and the resulting beliefs, during their decision-making processes. With the “Economy of Identity”, we see the approach of “the Economic Theory of the Facts”. To master in the study of such economic actors, the researchers have first of all adapted to their aims the “Game Theory”; this requires to specify which ones are the actors, the information available, the times of their decisions, their strategic choices, all of it through the observation of the referring context. The studies based on the Game Theory build what today is the “Economic Science”, addressing different topics on a multidisciplinary base. The study of “Behavioral Economy” made the economic theory more coherent with the results of the studies in experimental psychology, making the economist speak about the “deviation of the perfect rationality”, for example using concepts such as chronologic incoherence, the formation of routines and the aversion to loss. Herbert Simon introduces the concept of “Satisficing” (Satisfy+Suffice = Enough Satisfaction), according to which people settle with a result which is “good enough” more than “the best possible”. While economists pursue their vision of economy as a balanced system, during the second half of the 20th century physicists, chemists, biologists, neuroscientists, psychologists became more and more interested in the study of Systems which are apparently further from the main concept through which we can describe Dynamic and Complex Systems, sets which are never in “condition of rest”. Starting from Gary Becker’s research, since 1970, scientists started to speak of these sets as complex sets to interpret in a new holistic overview. Synthetically, a complex system of many parts or particles which interact dynamically. In these sets, micro-interactions of parts or particles bring to the birth of new behavioral macro-models. Beinhocker uses the metaphor of a Jacuzzi to explain this behavior: “a single H2O molecule sitting by itself is boring; but is we get to have a couple billions of H2O molecules together, adding the right kind of energy in the right way, we get a complex macro-model of a Jacuzzi”. The vortex-model is the result of the dynamic interaction among the single water molecules. We cannot have a Jacuzzi with a single water molecule, as a matter of fact a Jacuzzi is a collective property which “comes from the system itself”. A company is similar to a vortex, and despite the declaration of mission and the elaboration of strategies, there are thousands of decisions which every day are pursued by thousands of managers which destroy or create value for clients, for their companies and, eventually, for the stakeholders, inspired by obsolete points of view or led by contemporary visions. |
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Francesco C. Betti |
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