22/9/2013 Change management, part. 01 | Attivisti di Conoscenza: Mediatori Invisibili o ManagerRead Now Change Management, part 01 a cura di V.Dublino |
tratto da “Develop Knowledge Activists!” di I. Nonaka, G. von Krogh, K. Ichijo adattamento italiano: V. Dublino Introduzione Ikujiro Nonaka, Georg von Krogh e Kazuo Ichijo, introducono il concetto della figura “Activist Knowledge” come il fattore abilitante della Conoscenza Aziendale. Un “Activist Knowledge” fa riferimento a Qualcuno, ad un Gruppo oppure a un Dipartimento che si assume la particolare responsabilità di energizzare e coordinare gli sforzi per la circolazione e la realizzazione di nuova Conoscenza all’interno di tutta l’azienda. Questa funzione racchiude in se, tre ruoli:
In primo luogo , il compito di un Attivista di Conoscenza non è quello di consentire la creazione di Conoscenza sotto controllo; in secondo luogo, non è preposto come unico collegamento ad altri con altri, ma deve garantire e facilitare processi di auto-connessione. Infine, la mancanza di creazione di Conoscenza all’interno di una azienda non può essere surrogata dalla sola istituzione di un Attivista di Conoscenza, tutte le funzioni aziendali devono entrare con consapevolezza e cognizione di causa nei processi di creazione di Conoscenza Aziendale. L'attivazione di nuove conoscenze, sarà in larga misura dipendente dall’energia, l’impegno e la durata del tempo messo a disposizione di questi processi di creazione della conoscenza. La funzione di “Activist Knowledge” trova il suo esponente tra diverse fonti nelle diverse società. Tra le possibili scelte, nel Centro di R&D, tra gli strateghi dell’azienda, la conoscenza e le modalità di trasferimento tecnologico vengono trattate e discusse allo stesso modo sia da singoli individui che interi dipartimenti che si costituiscono Attivisti della Conoscenza all’interno dell’Azienda. Un Activist Knowledge, quindi, può risiedere in un determinato reparto o in una persona in particolare, ma può anche essere situata in reparti e funzioni già esistenti, oppure può essere preso come un incarico speciale da parte di individui o dipartimenti. Il ruolo di “Catalizzatore nella Creazione di Conoscenza” di un Activist Knowledge E' opinione generale che i processi di organizzazione sociale e di cambiamento hanno bisogno di un qualche tipo di innesco. Alcuni di questi possono essere negativi, come l' identificazione dei senzatetto come problema importante problema sociale, una crisi dovuta a cambiamenti nelle politiche fiscali o delle regole del lavoro, un guasto ad una centrale elettrica, l' ingresso nel mercato nazionale di un forte concorrente globale, una catastrofe naturale. Altri eventi sono visti come positivi, ad esempio la creazione di programmi di ricerca finanziati a livello governativo, le riforme nei servizi di assistenza medica o l'avvento di una nuova tecnologia informatica. Frequentemente, il cambiamento viene innescato dalle iniziative di gruppi di attivisti; nel nostro caso il loro lavoro viene visto come quello di un Catalizzatore nei processi chimici. Come per alcuni processi chimici che si verificano, un agente attivo o un catalizzatore deve essere presente, allo stesso modo, per alcuni processi sociali che si verificano, un catalizzatore è indispensabile. La creazione di conoscenza, essendo un processo fragile, molto spesso ostacolato da forti barriere , ha bisogno di un catalizzatore. Come catalizzatore di creazione di conoscenza, il Knowledge Activist svolge due funzioni. In primo luogo, viaggia liberamente in giro nella società, parlando con i membri dell'organizzazione, noncurante dei confini organizzativi e dei livelli, estrapolando una serie di nuovi dati, idee, intuizioni, opportunità, domande, questioni e problemi. Raccoglie tali segnali ed elabora progressivamente alcuni "fattori scatenanti di processo". Questi “trigger” di processo sono in forma di domande: “perché”, “come”, “cosa”, “dove” e “quando”. Ad esempio, un Knowledge Activist, potrebbe imbattersi in uno studio abbandonato eseguito da alcuni studenti universitari sulla fidelizzazione dei clienti (in cui viene studiata la percentuale di clienti che acquisterebbe nuovamente il prodotto dopo aver terminato il suo consumo) su un determinato prodotto. I dati ottenuti evidenziano un allarmante tasso di conservazione. Un tipico trigger di processo potrebbe essere: perché la fidelizzazione al nostro prodotto è così bassa? Perché il cliente preferisce acquistare i prodotti dei nostri concorrenti, dopo aver provato i nostri? Quali cambiamenti dobbiamo fare nel prodotto, nella promozione, nel packaging, nel prezzo o nella distribuzione al fine di soddisfare al meglio il cliente? Il Knowledge Activist pone anche la domanda chiave “Chi?” E la sua risposta dovrebbe essere l’indicazione della funzione in cui si dovrebbe creare ed accumulare la conoscenza per rispondere alla domanda; il Knowledge Activist dovrebbe portare, dunque, il trigger di processo ad un funzionario commerciale, un direttore marketing, un product manager, un “product developer”, e così via . Tenendo presente che generalmente la Conoscenza è in parte tacita e che la creazione di conoscenza è fortemente legata alle nostre percezioni alle [cioè alle nostre mappe mentali (n.d.r.)] perché siamo esseri umani, la seconda funzione di un Attivista di Conoscenza dovrebbe essere quella di creare un ecosistema o un contesto per la condivisione e successivamente la Creazione di Conoscenza. Questo ecosistema ha un duplice scopo: utilizzare e sfruttare l’esperienza personale dei partecipanti per la condivisione della conoscenza, alleviando gli stessi del pesante fardello delle esperienze passate, cioè creare i presupposti affinché le esperienze passate del singolo non rappresentino un Dogma insormontabile per il cambiamento delle Mappe mentali precostituite attraverso le esperienze, positive o negative che siano. Le esperienze sono fonti di spunti di riflessione ed osservazioni, ma lo spazio destinato alla Creazione di nuova Conoscenza deve essere in grado di colmare il divario tra la cosiddetta “saggezza comune” e la ” saggezza comune obsoleta”. Tale spazio richiede una fusione innovativa tra novità architettoniche, tecniche di intervento e di moderazione, strumenti innovativi per la comunicazione visiva e un “sound” misto di persone provenienti da diversi background culturali e settori funzionali. Ad esempio, l'architettura innovativa di uno spazio destinato alla creazione di conoscenza potrebbe essere un edificio con diverse sale per diverse fasi di creazione di conoscenza, spazi diversi per la condivisione di conoscenze tacite, la creazione di pensieri di concetto, lo sviluppo del concetto di motivazione, lo sviluppo di prototipi, e il cross-levelling della Conoscenza. […] Partecipanti con background eterogeneo risulterebbero fattori positivi nel processo di creazione di conoscenza, soprattutto nelle fasi di creazione dei concepts e di argomentazione delle loro motivazioni creative. Poiché sembra che ci sia una relazione positiva tra eterogeneità e creatività in team inter-funzionali e poiché il concetto di creazione pone i cardini sulla creatività, piuttosto che sulle competenze, sarebbe consigliabile avere diverse esperienze dei partecipanti. Per “motivare un concetto”, poiché è necessaria una vasta gamma di punti di vista, il Knowledge Activist farebbe bene a formare un gruppo eterogeneo tra persone provenienti da diversi background culturali, livelli organizzativi e competenze funzionali . In sostanza , l'idea di alla base di questo “Spazio della Conoscenza” è l’idea di creare ciò che il sociologo francese Pierre Bourdieu chiama “Habitus” (Bourdieu , 1980): una sorta di “principio socialmente costruito su un’improvvisazione regolata” (Calhoun , 1991) dove la tradizione e la creatività si intersecano per creare nuova conoscenza”. Si dovrebbe anche notare che le iniziative di creazione della conoscenza hanno bisogno di un processo di intenzionalità a lungo termine. Nel caso del Maekawa (un processo di innovazione di una nuova macchina per il disossamento di polli) è durato 14 anni, complessivamente. Come catalizzatore di creazione di conoscenza, l'Knowledge Activist farebbe bene a ricordare le parole di Paul Ricoeur: “ […] parlare di iniziativa significa parlare di responsabilità”. Pensando ad un contesto sociale, infatti, Ricoeur attira la nostra attenzione alla: volontà, intenzione e capacità di resistenza per seguire gli impegni, bisogni e desideri. Una iniziativa di creazione di conoscenza a volte ha bisogno di questo tipo di “energia” per portare avanti il processo. Knowledge Activist come Connettori di iniziative per la Creazione di Conoscenza […] Grandi e medie imprese dovrebbero obbligarsi ad avere un ampio spettro di creazioni di conoscenza, che si verifichino simultaneamente. A livello dipartimentale, la gente coinvolta nei processi di creazione, giunge a idee di nuovi prodotti e servizi, a diversi modi di produzione, a nuovi modi di pensare e pratica di controllo, e così via. A livello di gruppo, le nuove idee vengono scambiate e sviluppate ed alcune delle quali potrebbero trasformarsi in un business forte per l’ espansione dell'azienda. I singoli membri dell'organizzazione hanno un grande potenziale creativo, prodotto da loro visioni, speranze e aspirazioni. […] March e Olsen (1976) hanno descritto questo fenomeno con il loro modello di organizzazioni “Garbage can”. Persone, scelte, problemi e soluzioni sono vagamente collegati e si incontrano in modo casuale. Per esempio, un ingegnere di produzione di alluminio grezzo potrebbe avere difficoltà ad ottimizzare i suoi processi di produzione attraverso la realizzazione di strumenti di controllo di processo . La sua prima reazione è quella di cercare tali soluzioni al di fuori della società , contattando un certo numero di consulenti tecnici. Quello che lui non sa, però (e non si preoccupa di scoprire), è che il direttore di produzione di una diversa divisione di produzione di leghe di ferro ha avuto un problema simile qualche tempo fa. Per questo motivo, a quel tempo, aveva già acquisito una consulenza tecnica esterna. L’impianto ha attraversato una serie di prove ed errori prima di fissare un valido processo di control-system. Anche se i materiali prodotti sono diversi, ingegneri di impianti di alluminio possono ottenere importanti informazioni dal gestore dell'impianto fusione di ferro, come ad esempio una consulenza sul lavoro, quali sono i fattori da considerare nella scelta di un nuovo sistema , l'esperienza di implementazione di un nuovo sistema di controllo, tempi e budget per un tale processo, e così via. I costi di tempo e di denari per l'azienda che si dibatte in prove ripetute e nell’analisi degli errori nella fabbrica di alluminio, potrebbero rivelarsi sostanziali, ma potrebbero essere molto ridotti da uno sforzo attivo teso a collegare la “soluzione” e il “problema”. Molte aziende manifatturiere ora si rendono conto dell'importanza di connettere le persone, problemi, soluzioni e scelte al fine di ridurre i costi. Un produttore hardware americano, per esempio, ha istituzionalizzato e computerizzato una biblioteca di migliori pratiche in cui vengono pubblicate le soluzioni ed i problemi tra loro abbinati. Il problema della frammentazione è ancora più accentuato quando si guarda più da vicino il processo di Creazione della Conoscenza. Per la creazione di conoscenza bisogna porre particolare attenzione anche al posizionamento dell’azienda che deve essere collocata in connessione attiva alle iniziative delle varie sedi locali. Più grande è l' azienda, maggiori devono essere gli sforzi dati a questo compito. Due reparti che lavorano su concetti e prototipi simili, ma in posti diversi, potrebbero innescare processi di “cross-fertilization”, comunicando più estesamente. Inoltre, esiste sempre il pericolo che un nuovo concetto sviluppato in un reparto abbia grandi somiglianze con un concetto sviluppato in precedenza in un altro reparto, in un altro paese. Questo reparto potrebbe avere realizzato un prototipo, o anche aver esperito esperienze negative dal tentare di giustificare l'idea, studiando le relative implicazioni avute con un cliente. Anche se i motivi che giustificano un concetto potrebbero cambiare, per lo meno questa esperienza deve essere portata all'attenzione e collezionata all’interno del processo di creazione di conoscenza. Per agevolare questi collegamenti il compito spetta all’Attivista di Conoscenza. A questo punto, è importante introdurre tre concetti che possono aiutare il Knowledge Activist a plasmare il suo ruolo di connettore: la “micro-comunità di conoscenza”, la “comunità immaginata” e le “mappe condivise di cooperazione”. In primo luogo, riflettiamo su come si verifica in una micro-comunità la creazione di conoscenza. Queste comunità non sono delimitate solo da gruppi, dipartimenti o divisioni, queste entità si potrebbero sovrapporre. Una micro-comunità è un piccolo nucleo di partecipanti che si impegnano nella condivisione di conoscenze tacite, nella creazione di un concetto, nella motivazione di un concetto, nello sviluppo di prototipi e nel cross-levelling della conoscenza in tutta la società. […] Quando si attiva nella creazione di conoscenza, una comunità si caratterizza per i suoi rituali, i suoi linguaggi, le pratiche, norme e valori. Una micro-comunità è caratterizzata da interazione faccia a faccia e, nella creazione di conoscenza, i partecipanti hanno anche la possibilità di imparare gradualmente a conoscere di più su ogni altro membro, compreso quale tipo di comportamento sia accettabile o inaccettabile (Schutz, 1967). Questa conoscenza sociale è la chiave per la creazione di conoscenza effettiva. Tutte le descrizioni di creazione di conoscenze riportate da Nonaka e Takeuchi (1995) accadono nelle micro-comunità. Persone si sono riunite con spirito creativo nello stesso spazio fisico e attraverso la condivisione di loro idee, prodotti e servizi innovativi in tale processo hanno avuto modo di conoscersi a un livello profondo, fino al punto in cui la conoscenza tacita, finalmente può essere condivisa. Tuttavia, nelle grandi organizzazioni tali micro-comunità possono anche rappresentare una sfida per le ragioni sopra indicate. Non ci sono limiti al numero di partecipanti nella creazione della conoscenza, in particolare nelle fasi di condivisione di conoscenza tacita, la creazione di un concetto e lo sviluppo di un prototipo. Troppi punti di vista come anche troppe e varie fonti di conoscenza tacita, troppa saggezza obsoleta, possono rendere difficile la creazione di conoscenza. Tuttavia le iniziative di creazione di conoscenza devono avvenire nella consapevolezza reciproca tra le micro-comunità. A questo punto torna utile introdurre il concetto di “comunità immaginate”. Questo termine è preso in prestito dal lavoro dei due sociologi Benedict Anderson ( 1983) e James Calhoun (1991). Calhoun tenta di descrivere l'America come una comunità immaginata: Mi sento un tutt'uno con altri americani che non ho mai incontrato, un senso di appartenenza comune con persone che non ho mai incontrato o sentito parlare, con le persone che nell’ interazione diretta potrebbero respingermi o provare rabbia. Calhoun continua a descrivere come questo senso di comunità potrebbe anche portare la gente a combattere guerre per la causa comune di tutelare le loro tradizioni e modi di vita. Iniziative di creazione di conoscenza sparsi per l'azienda si verificano in micro-comunità, ma queste comunità hanno anche bisogno di avere una consapevolezza di altre iniziative o, come dice Anderson, “nella mente di ognuno vive l'immagine della loro comunione”. Il Knowledge Activist può facilitare le inter-connessioni con la creazione di comunità immaginate di questo tipo. Si devono condividere storie di micro-comunità, comunicando chi è coinvolto, quanto tempo hanno lavorato insieme, le loro idee, gli ideali e le loro frustrazioni, i concetti realizzati, i loro tentativi di concetti motivati e dei prototipi derivanti dall'iniziativa della creazione di conoscenza, e così via. Egli deve monitorare i loro progressi nella creazione di conoscenza e diffondere resoconti dettagliati delle loro opere. Si deve creare un senso di appartenenza ad un movimento, diffondendo le ultime notizie attraverso le tecnologie dell'informazione, i contatti faccia a faccia e anche attraverso le newsletter. Mentre micro-comunità condividono un senso di comunione, rendendo il coordinamento delle iniziative di creazione di conoscenza più semplici, l'Attivista della Conoscenza non può fermarsi alla creazione di comunità immaginate. Egli deve anche creare mappe condivise di cooperazione. Una mappa è importante per stabilire le comunità immaginate. Le persone sono a conoscenza di coloro con i quali condividono una nazionalità e sanno anche, con riferimento alla mappa, se sono geograficamente vicini o distanti. Per lo stesso motivo, la mappa condivisa di cooperazione mostra come varie iniziative di creazione di conoscenze in tutta l'azienda sono correlate. Ci sono vari tipi di tali mappe condivise. Il più semplice è un organigramma che mostra la posizione di varie persone che lavorano sulla creazione di conoscenza o di uno strumento di gestione dei progetti che mostra la partecipazione, i bilanci, le tappe, gli obiettivi ed i tempi delle iniziative di creazione di conoscenza. Un altro approccio più sofisticato è quello di mostrare un processo di creazione di conoscenza graficamente, dalla condivisione di conoscenza tacita al cross-livellamento della conoscenza, che indica la partecipazione, budget, tempi, previsto, risultati raggiunti e responsabilità. Un secondo approccio sofisticato sarebbe quello di mappare le configurazioni di competenza (von Krogh e Roos , 1992), mostrando i compiti delle differenti micro-comunità e alla soluzione di questi compiti portata dalla conoscenza. Si tratta di un approccio potente, perché altre micro-comunità possono discutere apertamente su come la loro conoscenza potrebbe contribuire alla performance o dove possono trovare la conoscenza utile per il proprio compito. Queste mappe di cooperazione devono essere condivise in tutta la micro-comunità; dovranno essere visivamente accattivanti, facili da capire e da usare, fornite con le coordinate di ciascun partecipante e hanno bisogno di mostrare come ogni micro-comunità contribuisca alla creazione della conoscenza in Azienda. Le mappe hanno bisogno di essere espresse in un linguaggio che sia comunemente inteso in tutta l'azienda . Un possibile inganno è il rendere queste mappe statiche, al fine di fornire solo una rappresentazione del processo di creazione di conoscenza. Poiché la creazione di conoscenza è un viaggio verso l'ignoto, le mappe condivise di cooperazione dovranno cambiare con il terreni su cui si applicano. Mappe dinamiche mostrano come procede la creazione di conoscenza, come nuovi concetti sono creati, quali problemi vengono considerati in un processo di giustificazione, lo sviluppo di nuovi prototipi e così via. Nel cross-livellamento della conoscenza o nella condivisione di informazioni con gli altri membri nella società, le mappe condivise di cooperazione prepareranno le micro-comunità ad impegnarsi nello scambio di conoscenze. Le mappe devono essere capite come strumenti per strutturare una discussione in corso su come varie iniziative di creazione di conoscenza si intersecano e come il cross-livellamento contribuisca alla creazione di un vantaggio competitivo per l'azienda. A intervalli regolari, l'Knowledge Activist potrebbe anche creare “mostre della conoscenza" in cui le varie micro-comunità presentano i loro sforzi per migliorare lo scambio di esperienze. Knowledge Activist? Mercante di Lungimiranza Il Knowledge Activist deve assumersi la responsabilità di realizzare mappe condivise di adattamento in collaborazione con il terreno che la società esplora nello sviluppo del suo business. Egli deve collegare le iniziative in cui la fecondazione incrociata porta ad economie di scopo e di scala nella creazione di conoscenza. In questo lavoro, egli deve anche assumere un terzo ruolo, cioè quello di un “Mercante di lungimiranza”. Con la descrizione di questo ruolo, si intuisce che il Knowledge Activist fornirà la direzione generale per la creazione di conoscenza che avviene nelle varie micro-comunità. Come un Mercante di Lungimiranza, il Knowledge Activist deve porsi rispetto alla Conoscenza aziendale con un punto di vista che mantiene una prospettiva “a volo d'uccello”, cioè guardando dall’alto i processi di creazione di conoscenza che si verificano all'interno della società . Una questione chiave per l’Attivista di Conoscenza, è la sua capacità di capire come le varie micro-comunità percepiscono la realtà aziendale e quale sia la loro visione rispetto all’aggregato di Conoscenza in funzione di quello che loro credono sia il posizionamento della società in cui lavorano. Questa visione dovrebbe definire il "campo" o il "dominio" d’azione offerto alle imprese dai suoi membri, i quali avendo una propria mappa mentale del mondo in cui vivono, forniscono delle coordinate che devono essere elaborate per una direzione generale della qualità delle conoscenze che si dovrebbero cercare e/o creare” (Nonaka e Takeuchi, 1995). Nel lavoro con i partecipanti ai processi di creazione di conoscenza, il ruolo di Knowledge Activist sarà il capire il contributo potenziale di ogni micro-comunità per lo sviluppo della società come anche l’individuare in che modo le iniziative portate avanti in tutta la società, potrebbero davvero contribuire a cambiare la sua posizione strategica. Riuscendo a costruirsi, nello sviluppo della sua funzione, una Visione generale delle varie conoscenze presenti nell’azienda, un altro compito importante del Knowledge Activist è, dunque, quello di mercanteggiare questa Visione generale dell’Azienda, puntando al ruolo delle diverse Conoscenze presenti all’interno dell’Azienda per la creazione di un vantaggio competitivo sostenibile. Dovrà sfidare i partecipanti istigandoli a dare il loro contributo allo sviluppo di questa Visione generale, suggerendo come potrebbero regolare il loro lavoro per adattarsi meglio con questa Visione. Ogni micro-comunità, impegnandosi nello sviluppo e creazione di conoscenza, deve concepire il suo lavoro in un contesto più ampio, non è un compito facile quando ci si blocca nei dettagli. In altre parole, il Knowledge Activist dovrà combattere contro la miopia che spesso ostacola i processi di Creazione della Conoscenza. Questo è di particolare importanza nella fase di giustificazione nella presentazione di nuovi Concetti. Concetti, utili allo sviluppo di nuovi prodotti o di servizi oppure alla definizione di una strategia che conseguono alla condivisione di Conoscenza Tacita devono poter essere giustificabili nei confronti della Visione generale precostituita che è il prodotto di Conoscenza aziendale obsoleta. Vendere lungimiranza è come vendere un bene intangibile come il gas, in un processo in cui il cliente non può davvero vedere quello che sta comprando; il mercante di gas ha bisogno di strumenti tarati e facilmente comprensibili nella loro lettura, per dimostrare l’esistenza del flusso di gas, convincendo il cliente che sta effettivamente consegnando la merce. Il Commerciante si dovrà preoccupare del funzionamento di questi strumenti, della loro taratura, instaurando un rapporto sintonico ed empatico con il Cliente. Allo stesso modo, traendo spunto dalla metafora, il Knowledge Activist, “Mercante di Conoscenza” dovrà essere in grado di collocare la Conoscenza aziendale in un’ottica lungimirante per lo sviluppo consapevole tra tutti i livelli, di nuove visioni aziendali; deve essere capace di illustrare in che modo le varie iniziative di creazione di Conoscenza in azienda supportano la sostenibilità di tali visioni, tarando gli strumenti di comunicazione e calibrando le mappe condivise di cooperazione in conformità ai diversi “ background culturali” e, quindi, alle mappe mentali dei membri delle diverse micro-comunità; a determinati intervalli periodici, si occuperà di definire e diffondere interventi per dimostrare che effettivamente le Conoscenze che si producono contribuiscono e si concentrano allo sviluppo delle Visioni aziendali, portando tutti a riconoscere che gli sforzi delle micro-comunità sono un valore per tutta l'azienda. Cosa non è un Knowledge Activist […] In primo luogo, l'Attivista di Conoscenza lavora sull'abilitazione, non sul controllo della circolazione e lo sviluppo di Conoscenza. Attraverso la combinazione dei tre ruoli - di catalizzatore, di connettore e di mercante - il Knowledge Activist sarà solo colui che all’interno dei vari livelli della società influenza i processi di creazione della conoscenza […] si deve immediatamente abbandonare l'idea di controllare la creazione di conoscenza. Se la conoscenza fosse un bene stabile nel tempo e nello spazio, si potrebbero applicare procedure tecniche per controllare il suo sviluppo. Ma così non è […]. A contatto immediato e costante con diverse micro-comunità, egli ha accesso a conoscenze esplicite, concetti e prototipi ed è egli stesso che modifica continuamente le “Mappe di cooperazione”, assumendo una posizione da “Creazionista” visionario [n.d.r.]; il creazionista è colui che guarda alla Conoscenza come ad un “potenziale di innovazione” ed un’effettiva nuova fonte di vantaggio competitivo, egli deve essere consapevole e convivere con il fatto che la Conoscenza ha anche caratteristiche “malvagie”: è fluida, è dinamica, è in parte tacita ed in parte esplicita, legata a singoli individui come a gruppi di persone. Per questo motivo, l'Attivista per la conoscenza non può essere un controller, piuttosto un facilitatore del suo incremento e di sviluppo di nuova. […] Ciò che conta, dunque, sono i processi che crea e con cui le persone si incontrano ed interagiscono, allo scopo di creare la sintonia necessaria per la condivisione di idee private (a volte inconsapevolmente nascoste, n.d.r.) smantellare i “noxiants” ad una proficua collaborazione (impostando i limiti dei comportamenti indesiderati; n.d.r.), liberare il potenziale creativo del gruppo, estendendo le loro menti ad abbracciare nuovi concetti e applicare con cura la loro sapienza tecnica per sviluppare nuovi concetti e nuovi prototipi. Un Knowledge Acitist con la mentalità di un controller sarà piuttosto un ostacolo per la creazione di conoscenza. In secondo luogo, l'esercizio di attivismo della conoscenza non lavora solo sulla connessione di altri, ma anche sulle sue auto-connessioni, accumulando conoscenza. Quale commerciante di lungimiranza, il Knowledge Activist si troverà in una posizione vulnerabile (sgradevole); nell’ intento di collocare la conoscenza si troverà ad affrontare costantemente le considerazioni a breve termine, le proprie aspirazioni, i bisogni e le paure delle micro-comunità. Egli corre in genere il rischio di essere definito come un visionario senza alcuna base solida nello svolgimento delle sue attività. Le mappe di cooperazione che egli crea potrebbero essere viste come una sua stessa finzione, piuttosto che essere interpretate come uno strumento di navigazione per la creazione di conoscenza con “i piedi per terra”. Per superare quest’ostacolo, il Knowledge Activist deve sviluppare una sensibilità molto alta, allo scopo di facilitare il funzionamento di creazione di conoscenza di ciascuna micro-communità. Egli dovrà costruire la fiducia, dimostrando capacità di resistenza e un intento di collaborazione continuativa. Egli dovrà padroneggiare l'arte delicata dell’indagine attenta e del dialogo, in base alla quale egli attribuisce l'intento di ogni comunità finalizzandola all’ intento della società che vuole costruire Conoscenza. […] Senza la chiara e consapevole intenzione di creare conoscenza in tutta l'Azienda, il Knowledge Activist sarà solo un investimento in più che non paga nel lungo periodo. Il suo ruolo è quello di consentire, non creare. Egli non potrà mai compensare una carente vocazione dell’azienda a voler effettivamente creare conoscenza per sviluppare il business […]; non si deve dimenticare che il Knowledge Activist è solo una condizione che consente, catalizza, collega e commercia visioni di lungimiranza attraverso la creazione di conoscenza. Non si deve guardare al Knowledge Activist in modo isolato, ma come parte di un pacchetto completo, per il quale nuove fonti di vantaggio competitivo sono garantite per il futuro dell’azienda. Chi può (o dovrebbe) essere un Attivista della Conoscenza ? In sostanza, tutti i membri dell'organizzazione, di volta in volta, possono attivare la creazione di conoscenza in una società. Si dovrebbe pagare per avere un task autonomo per la pratica di Attivismo di Conoscenza? Noi crediamo di sì. Anche se la creazione di conoscenza dovrebbe già attivarsi [autonomamente, n.d.r.] nelle micro-comunità, un collegamento efficace con l’Intento e la strategia di una Società della Conoscenza potrebbe in effetti rivelarsi debole. Il progetto potrebbe mancare di lungimiranza ed agli interventi a favore di questa potrebbe essere data scarsa attenzione. Chi, allora , potrebbe essere un attivista della conoscenza? L’attivismo di Conoscenza non ha sempre le stesse origini in aziende diverse. In molte grandi aziende, diversificate nelle loro attività e con elevata attività di Ricerca e sviluppo a livelli internazionali abbiamo osservato che il ruolo del Centro Corporate R&S è destinato a cambiare. Invece di condurre la ricerca di base, la ricerca applicata o anche lo sviluppo del prodotto, questi centri assumono il ruolo di coordinare l'attività di R&S in tutta la società. La R&S applicata è essenzialmente vista come una attività connessa alle imprese collegate alle industrie distinte, mercati, gruppi di clienti e prodotti. Il ruolo fondamentale della R&S aziendale è quella di collegare vari risultati di ricerca e sviluppo in tutte le attività con l'intento di creare economie di scopo. Il Corporate Center di R&S potrebbe funzionare da catalizzatore per la creazione di conoscenze locali, fornendo la ricerca di base. Questi possono innescare questioni connesse alla propria attività, utilizzando i risultati della ricerca di base come leva per consentire l’entrata in processi di innovazione a livello del business. Allo stesso tempo, questi centri di R&S sono strettamente legati alla strategia aziendale attuata dalla società e, quindi, assumono una particolare responsabilità nel definire il suo intento di Creatore di Conoscenza. Questo attaccamento all’intento di Creatore di Conoscenza richiede che i Centri di R&S aziendali coordinano le iniziative di creazione della conoscenza, in modo da sostenere la sua realizzazione o impegnandosi in intensive conversazioni con l'alta dirigenza allo scopo di argomentare la necessità di un cambiamento verso l’intento di creare Conoscenza. I "pro" e i "contro" sono abbastanza chiari. In qualità di Knowledge Activist, i Corporate Center di R&S può essere un catalizzatore efficace per la creazione di nuova conoscenza. Questi sono anche vicini alla realizzazione della strategia aziendale e possono quindi comunicare ed influenzare la creazione di un intento di accumulo e creazione di conoscenza. D'altra parte, soprattutto se hanno dei propri bilanci per la R&S , i loro interessi possano entrare in conflitto in maniera radicale con quelli delle micro-comunità a livello di business. La questione del dove dovrebbe avvenire la creazione di conoscenza è un tema ricorrente. Una possibile soluzione potrebbe essere quella di limitare la ricerca di base sui livelli aziendali e la ricerca applicata e lo sviluppo del prodotto al livello di business. Ma, come alcuni manager di R&S hanno sperimentato, questa distinzione tra ricerca di base e ricerca applicata è intrinsecamente sfocato. In una mappa di cooperazione, l’organizzazione e la divisione del lavoro di Creazione di Conoscenza deve essere risolto su una base che si sviluppa caso per caso. Come suggerito da Gary Hamel, “strateghi che sentono il bisogno di lavorare come attivisti, inducono il cambiamento in tutta l'organizzazione e creano impegno per un Ideale. Il Personale preposto alla pianificazione strategica e i Centri di previsione possono svolgere un ruolo importante come Attivisti della Conoscenza per la creazione di valore. Dal momento che la Conoscenza è una fonte di vantaggio competitivo, gli strateghi sono tenuti a prendere la Conoscenza e ad altre Risorse Immateriali [come il Capitale umano, n.d.r.], in considerazione, nei processi di pianificazione strategica . Ciò a sua volta richiede anche che questi strateghi sviluppino una elevata sensibilità alle varie iniziative di Creazione di C onoscenza che si verificano in tutta l'azienda, comunicando intensamente con gli sviluppatori di prodotti, ricercatori, personale di vendita e di marketing, responsabili della comunicazione aziendale e così via. Gli strateghi formano il nesso dei flussi di informazioni in tutta l'azienda, assumendosi la responsabilità per l'individuazione e il lancio delle tipologie di nessi nella strategia di evoluzione. I “pro” nell’impiegare gli strateghi come Attivisti della Conoscenza consiste nel fatto che questi sono vicini all’ Intento di Conoscenza della società e in grado di comunicare e spiegare la direzione da perseguire in questo intento. Possono lavorare attivamente come mercanti di preveggenza, collegando varie iniziative di creazione di conoscenza ai cambiamenti esterni, come la minaccia di nuovi concorrenti, nuovi sviluppi tecnici, intensificando la concorrenza, esercitando una maggiore influenza sul lato dei fornitori, adeguarsi alle mutevoli esigenze dei clienti e così via. I “contro” sono altrettanto chiari. Gli strateghi sono persone molto occupate, sono sempre di fretta per cercare di tenere il passo con i cambiamenti ambientali. Forse, addirittura, non hanno a disposizione la necessaria pazienza per “catalizzare la creazione di conoscenza”. Come connettori di iniziative di creazione di conoscenza potrebbero funzionare bene, ma c'è sempre il pericolo che essi possano tendere ad esercitare un controllo per favorire la creazione di conoscenza con un Intento di Conoscenza in linea con la strategia, a sfavore di una Creazione di Conoscenza evolutiva di tipo bottom-up. Gli strateghi sono normalmente spesso identificati come portatori di una strategia deliberata e un intento strategico volutamente definito. Essi normalmente non acquisiscono la reputazione di far emergere le iniziative locali e amplificarle in tutta l'azienda. Per gli strateghi diventare, anche eccellenti attivisti di conoscenza, significa acconsentire ad un cambiamento di mentalità. Devono prestare sempre maggiore attenzione, incentivare e far emergere la Creazione di Conoscenza bottom-up . Alcune aziende, come ad esempio ABB, hanno stabilito che la “Conoscenza e il Trasferimento di Tecnologie (KTT)”, sia preposto ad unità che si assumono la responsabilità per le tecnologie di trasferimento, il riconoscimento delle migliori pratiche, le esperienze e così via, in tutta la società. Lo scopo di queste unità di livello globale è sfruttare le Conoscenze locali in modo sistematico e veloce. Le unità lavorano normalmente con i dipartimenti di ingegneria come sorgenti e ricevitori di [tecniche, n.d.r.] e tecnologia. La loro responsabilità è quello di individuare le competenze sulla tecnologia, individuare le tecnologie da trasferire, definire procedure di documentazione, sviluppare programmi di formazione e di gestire i progetti di trasferimento. La KTT sta diventando una disciplina che ha un notevole impatto sui vantaggi competitivi della società transnazionale, la sua capacità di eccellere in questa disciplina avrà quindi un impatto sulle prestazioni del settore a lungo termine. I “pro” sono che come “Connettori di iniziative di Creazione di Conoscenza”, le KTT sono ottimamente posizionati. Come gli strateghi, funzionano come “nesso di informazioni, di tecnologia e di conoscenza dei flussi nella società”. Le KTT sviluppano anche una particolare esperienza nella gestione di progetti che collegano iniziative di creazione di conoscenza. Sviluppano anche particolare esperienza nell'approccio al trasferimento di conoscenze, come il bilanciamento del trasferimento della conoscenza tacita attraverso la formazione e il trasferimento di conoscenza esplicita attraverso documenti di progettazione. I “contro”, invece, si potrebbero evidenziare con il fatto che le KTT sembrano essere troppo “contract” o “project oriented”. [Ciò va in contrasto con il terzo ruolo attribuito alla Funzione. In quanto Conoscenza creata con valore a “termine” non ha significato con quanto fino ad ora discusso]. Come “Mercanti di lungimiranza” o “Preveggenza” di una Visione Aziendale, quindi le KTTS, potrebbero non funzionare adeguatamente nel contesto dell'Intento di Conoscenza. Infatti, si deve dare un senso, uno scopo e una direzione nelle connessioni delle conoscenze facendo riferimento all'Intento. Un'altra difficoltà delle KTT potrebbe essere che a differenza di un centro di ricerca e sviluppo, non hanno le conoscenze tecniche di base necessarie per catalizzare la Creazione di Conoscenza. Allo stesso modo, queste unità potrebbero non essere abbastanza vicine al mercato, al fine di raccogliere nuovi segnali da parte del cliente che potrebbe innescare nuove creazioni di conoscenzae. Quindi, per funzionare bene come Activist Knowledge, le KTT hanno bisogno di lavorare a stretto contatto con i “listening-posts”, come ad esempio il personale di vendita e di marketing, gli strateghi, i ricercatori e i loro partner. Un'altra possibilità, che è la più convincente a nostro avviso, è quello di assegnare la responsabilità per l'Attivismo di Conoscenza ad un Individuo o ad un Reparto. L'attivista della conoscenza, in questo caso, svilupperebbe i tre ruoli in modo equilibrato, cercando di catalizzare nuove creazioni di conoscenza , collegare le iniziative di creazione di conoscenza, così come facilitare l'introduzione di alcuni dei processi locali di creazione di conoscenza. I “pro” e i “contro” di questo approccio sono riconducibili a tutta la discussione di cui sopra. In questo caso il Knowledge Activist, sarà qualcuno che riduce il tempo necessario per la creazione di conoscenza e sarà in grado di fornire il senso, la direzione e lo scopo di tutte quelle iniziative di Creazione di Conoscenze locali che accadono all’interno delle micro-comunità . Forse, in questo momento, alcuni lettori avranno già adottato l'idea d’incaricare un membro di una micro-comunità come Knowledge Activist all’interno della propria organizzazione. Rendendosi conto dei vantaggi procurati da questo approccio, tra cui l'accettazione a livello locale nella sua micro-comunità e una profonda comprensione del processo di creazione della conoscenza in generale, all’interno dell’intera organizzazione. La minaccia più rilevante all'efficacia, nell’uso, di questo approccio sarebbe, tuttavia, il fatto che il Knowledge Activist potrebbe perseguire gli interessi della propria micro-comunità e/o essere messo in dubbio da altre comunità per farlo. Inoltre, potrebbe essere difficile per lui infondere lungimiranza nelle iniziative di Creazione di Conoscenza, in ragione dell’alto grado di coinvolgimento nel processo di Creazione della Conoscenza interno alla micro-comunità di appartenenza. […] Come iniziare ? A questo punto della discussione, il lettore dovrebbe essere sufficientemente sensibilizzato rispetto al ruolo, le funzioni e le sfide dell’ Attivista di Conoscenza. Gestite con cura, noi siamo convinti che le idee presentate in quest’essay possono avere un impatto positivo sulla vostra intenzione di intraprendere misure tese alla Creazione di conoscenza nella vostra Azienda. Concludendo Per avviare un processo di Creazione di Conoscenza Generale, si potrebbero prendere in considerazione alcune azioni iniziali :
| DEVELOP KNOWLEDGE ACTIVIST! GEORG VON KROGH, Institute of Management, University of St. Gallen, Switzerland. IKUJIRO NONAKA, Japan Advanced Institute of Science and Technology. KAZUO ICHIJO, Faculty of Social Sciences, Hitotsubashi University, Japan. Ikujiro Nonaka, Georg von Krogh and Kazuo Ichijo introduce the knowledge activist as a knowledge enabler. A knowledge activist is someone, some group or department that takes on particular responsibility for energizing and coordinating knowledge creation efforts throughout the corporation. Therefore, he acts in three roles: as a catalyst of knowledge creation, as a connector of knowledge creation initiatives and as a merchant of foresight. To catalyze social processes of knowledge creation, a knowledge activist formulates 'process triggers' and creates space or context for knowledge creation. The concepts of microcommunities of knowledge, imagined communities and shared maps of cooperation help the knowledge activist to connect knowledge creation initiatives: since there are limits to the number of participants in microcommunities, the knowledge activist establishes imagined communities, whereby shared maps of cooperation are important. As a merchant of foresight, the knowledge activist finally provides overall direction to the knowledge creation taking place in various microcommunities. The authors warn of three possible misconceptions and pitfalls of knowledge activism. First, the task of a knowledge activist is to enable, not control knowledge creation. Second, knowledge activism is not only about connecting others, but also about ensuring self-connections. Finally, lack of knowledge creation should not be covered up by establishing a knowledge activist. Knowledge activism finds different sources in different companies. As possible options, the corporate R&D center, strategists, knowledge and technology transfer units are discussed as well as individuals or departments as knowledge activists. The 'TORIDAS' project at Maekawa serves as an illustration of the knowledge activist concept. [1-2]; 1997 Elsevier Science Ltd Introduction Imagine you work in a knowledge creation project developing a new service for your local customer group. In the course of time, you find out that the project seems to be failing. Imagine also that your boss at this time tells you that he has heard a rumour that some other group had tried something similar for a different customer group. You call up the person in question, and with striking confidence he tells you that they attempted a similar service offer two years ago, but that it virtually failed. He adds sarcastically that he could also tell you why it failed. Discouraged, you go back to your knowledge team and break the news to them. The reaction is immediate and drastic — no more knowledge creation in this century! You try to energize them, but you fail. They somehow feel that there is no direction set for the overall knowledge creation in the company. Likewise, they are discouraged that the coordination of innovations is so sporadic and ineffective. You desperately need the knowledge activist. Enabling new knowledge, we believe, will to a large extent be dependent on the energy, commitment, and durability put into knowledge creation. Against this background, we would like to suggest a new knowledge enabler, the knowledge activist. The knowledge activist is someone, some group or department that takes on particular responsibility for energizing and coordinating knowledge creation efforts throughout the corporation. We believe that such activism will have three purposes, the first of which is to initiate and focus knowledge creation, the second to reduce the time and cost needed for knowledge creation, and the third to leverage knowledge creation initiatives throughout the corporation. Knowledge activism can reside in a particular department or with a particular person, but it can also be situated in already existing departments and functions, or it can be taken up as a special assignment by individuals or departments. In the following we will discuss the roles of the knowledge activist, possible pitfalls of knowledge activism, and where knowledge activism could reside in the company. Lastly, we will examine the case of Maekawa, a Japanese engineering company, as an example of knowledge activism. The Roles of a Knowledge Activist We can distinguish three roles of knowledge activists in the knowledge creating company, as:
Catalysts of Knowledge Creation It is common wisdom that processes of social and organizational change in general need some kind of triggering event. Some of these can be negative, like the identification of homelessness as a burning issue, an external shock to business due to changes in taxation policies, a breakdown of a power plant, the entry into a domestic market of a strong global competitor, or a natural catastrophe. Other events are seen as positive, like the establishment of governmentally funded research programs, reforms in medical care services, or the advent of new information technologies like a personal communicator. Frequently, change is triggered by the initiative of activists alerting groups to such events. We can view their work as catalysis. For some chemical processes to occur, an active agent, or a catalyst, has to be present. Likewise, for some social processes to occur, a catalyst is imperative. Being a fragile process, impeded by strong barriers, knowledge creation sometimes also needs a catalyst. As a catalyst of knowledge creation, the knowledge activist performs two functions. First, travelling freely around in the company, talking to organizational members across organizational boundaries and levels, he is exposed to a variety of new data, ideas, insights, opportunities, questions, issues, and problems. He picks up on these signals and gradually formulates some 'process triggers'. These process triggers are in the form of questions: 'why', 'how', 'what', 'where', and 'when'. For example, a knowledge activist might have come across a forgotten study done by some university students on customer retention (what percentage of customers buy the product again after completed consumption) for a particular product. The data obtained showed an alarmingly low retention-rate. A typical process trigger could be: Why is our customer retention for this product so low? Why does the customer prefer to buy our competitors' products after having tried ours? What changes do we need to make in the product, promotion, packaging, price, or distribution in order to better satisfy the customer? The knowledge activist also poses the key question 'who?', its answer indicating the site for knowledge creation. To return to our example, the knowledge activist might bring the process triggers to a sales representative, a marketing director, a product manager, a product developer, and so forth. Bearing in mind that knowledge is partly tacit, and that knowledge creation is strongly tied to our senses as human beings, the second function of a knowledge activist would be to create a space, or context for knowledge creation. This space has a twofold purpose, both to make participants in knowledge creation utilize and leverage their personal experience, as well as to relieve themselves of the heavy burden of past experiences. Past experience is the source of insights and observations, but the space must enable one to bridge the gap between common wisdom and obsolete common wisdom. The space requires an innovative blending of architectural innovations, intervention and moderation techniques, innovative tools for visual communication, and a sound mix of people from various cultural backgrounds and functional areas. For example, innovative architecture for knowledge creation might be a building with different rooms for different phases of knowledge creation, different spaces for sharing of tacit knowledge, concept creation, concept justification, prototype development, and cross-levelling of knowledge. Furthermore, external intervention techniques might be of particular importance in the sharing of tacit knowledge and concept creation (see Nonaka and Takeuchi, 1995). The role of an external moderator might be to set the rules for the knowledge creation sessions and to encourage participants to adhere to these rules. Furthermore, the moderator might apply creative techniques whereby the participants identify metaphors and analogies that make their insights and experiences more explicit, and bundles of key words that can finally form a concept. Tools for visualizing concepts and prototypes range from flip charts and simple clay modelling to three dimensional CAD/CAM systems and computer simulation techniques. But we must bear one lesson in mind. Fascination with information technology often tends to make it an end in itself, and thereby blur its purpose — to be an enabler of knowledge creation. Participants with heterogeneous backgrounds would also be positive in the knowledge creation process, especially in the phases of concept creation and justification. Because there seems to be a positive relationship between heterogeneity and creativity in cross functional teams, and since successful concept creation hinges on creativity rather than expertise, varied backgrounds of participants would be recommended. In justifying a concept, since a broad range of perspectives is needed, the knowledge activist would be well advised to form a heterogeneous group including people from various cultural backgrounds, organizational levels, and functional expertise. In essence, the idea of space is to create what the French sociologist Pierre Bourdieu calls habitus (Bourdieu, 1980) a kind of 'socially constructed principle of regulated improvisation' (Calhoun, 1991) where tradition and creativity intersect to create new knowledge. One should also note that knowledge creation initiatives need long-term attention. In the case of Maekawa, the innovation of a new chicken deboning machine took 14 years altogether. As a catalyst of knowledge creation, the knowledge activist would do well to recall the words of Paul Ricoeur, 'To speak of initiative is to speak of responsibility'. Thinking of a social setting, Ricoeur here draws our attention to the will, intention and stamina to follow up commitments, needs and wishes. A knowledge creation initiative sometimes needs this kind of 'energy' to drive the process forward. Connectors of Knowledge Creation Initiatives Whereas the role of the knowledge activist as catalyst is marginal in some companies (experts somehow always find a way to introduce new innovations), his role as connector of knowledge creation initiatives will be of paramount importance to the knowledge creating company. Large- and medium-sized companies are bound to have a wide spectrum of knowledge creation occurring simultaneously. At departmental level, people come up with new product and service ideas, different ways of manufacturing, new ways of thinking and practising controlling, and so forth. At group level, new ideas are exchanged and developed, some of which may turn into a booming business for the company. The individual organizational members have great creative potential, consisting of their visions, hopes and aspirations, and we are quite certain that a majority of your employees play around with their own concepts. March and Olsen (1976) have described this phenomenon in their 'garbage can' model of organizations. People, choices, problems, and solutions are loosely connected and come together at random. For example, an engineer in raw aluminium production might have difficulty in optimizing his manufacturing processes through the implementation of process-control tools. His first reaction is to search for such solutions outside the company by contacting a number of technical consultants. What he does not know, however (and does not bother to find out), is that the manufacturing director at a different division producing ferroalloys had a similar problem some time ago. At that time he had already bought external technical advice. The plant went through a series of trials and errors before they settled on one process-control-system. Even though the materials produced are different, engineers in aluminium plants can gain important insights from the ferroalloy plant manager, such as what consultants to work with, what factors to consider when choosing a new system, the experience of implementing a new control system, the time frame and budget for such a process, and so forth. The costs to the company of repeated trial and error in the aluminium plant might be substantial, and can be much reduced by an active effort to connect the 'solution owner' and the 'problem owner'. Many manufacturing companies now realize the importance of connecting people, problems, solutions, and choices for the purpose of reducing costs. An American hardware producer, for example, has institutionalized and computerized a library of best practices where solutions and problems are being posted and then matched.The problem of fragmentation is even more accentuated when we look more closely at the process of knowledge creation, and for the knowledge creating company special emphasis has to be placed on actively connecting local initiatives. The larger the company, the more effort has to be given to this task. Two departments working on similar concepts and prototypes might have great cross-fertilization by communicating more extensively. Also, there is always a danger that a new concept developed in one department has great similarities to a concept developed previously in another department, even in another country. This department might possess a prototype, or even negative experiences from trying to justify the concept by studying its implications for a customer. Even though the grounds for justifying a concept might have changed, at the very least this experience needs to be brought to the attention of the new knowledge creation initiative. To facilitate these connections is the task of the knowledge activist. At this point, let us introduce three concepts that can help the knowledge activist to shape his role as connector: microcommunities of knowledge, imagined communities, and shared maps of cooperation. First, we might think of knowledge creation as occurring in microcommunities. These communities are not limited to groups, departments, and divisions, but might overlap within them. A microcommunity is a small core group of participants that engage in sharing of tacit knowledge, concept creation, concept justification, prototype development, and cross-levelling of knowledge throughout the corporation. Although the doors might be opened to a wider group of participants, the core-group takes on the commitment to knowledge creation. Note that the word 'communities' is not chosen by accident. When engaging in knowledge creation, a community is characterized by its own rituals, languages, practices, norms and values. A microcommunity is characterized by face-to-face interaction, and in creating knowledge, the participants also gradually get to know more about each other including what kind of behaviour is acceptable and unacceptable (Schutz, 1967). This social knowledge is the key to effective knowledge creation. All of the illustrations of knowledge creation given in Nonaka and Takeuchi (1995), happened in such microcommunities. Inventive people came together in the same physical space, innovated products and services, and through this process, got to know each other on a deep level, even to the point where tacit knowledge could be shared. In large organizations, however, such microcommunities also represent a challenge for the reasons given above. There are limits to the number of participants in knowledge creation, especially in the phases of sharing tacit knowledge, creating a concept, and developing a prototype. Too many perspectives, too varied sources of tacit knowledge, too many traditions, etc., make knowledge creation difficult. Nevertheless, in the knowledge creating company, the knowledge creation initiatives need to take place in mutual awareness among these microcommunities. Hence, we would like to introduce the concept of imagined communities. This term is borrowed from the work of the two sociologists Benedict Anderson (1983) and James Calhoun (1991). Calhoun attempts to describe America as an imagined community:I feel a oneness with other Americans I have never met, a sense of common membership with people I have never met or heard of as individuals, with people who in direct interaction might repel or anger me. Calhoun goes on to describe how this sense of community might even lead people to fight wars for the common cause of protecting their traditions and ways of life. Knowledge creation initiatives spread around the company occur in microcommunities, but these communities also need to have an awareness of other initiatives, or in the words of Anderson 'in the minds of each lives the image of their communion'. The knowledge activist can facilitate connections by creating such imagined communities. He must share stories of microcommunities, telling who is involved, how long they have been working together, their ideas, ideals and their frustrations, the concepts created, their attempts at justifying concepts, and the prototypes resulting from the knowledge creation initiative, and so forth. He must monitor their progress in knowledge creation, and spread detailed accounts of their works. He must create a sense of belonging to a movement by spreading the latest news through information technology, face-to-face contacts, and even through newsletters. While microcommunities share a sense of communion making coordination of knowledge creation initiatives easier, the knowledge activist cannot stop at creating imagined communities. He must also create shared maps of cooperation. A map is important for establishing the imagined communities. People know with whom they share a nationality, and they also know, by reference to the map, if they are geographically close or distant. By the same token, the shared map of cooperation shows how various knowledge creation initiatives throughout the company are related. There are various types of such shared maps. One is simply an organigram showing the location of various people working on knowledge creation, or a project-management tool showing the participation, budgets, milestones, goals, and time-frame of knowledge creation initiatives. Another more sophisticated approach is to show a knowledge creation process graphically, from the sharing of tacit knowledge to cross-levelling of knowledge indicating participation, budget, time-frame, expected and achieved results and responsibilities. A second sophisticated approach would be to map the competence configurations (von Krogh and Roos, 1992), showing the tasks of various microcommunities and the knowledge they bring to the solution of these tasks. This is a powerful approach, because other microcommunities can openly discuss how their knowledge could contribute to task performance at another site in the company, or alternatively where they can find knowledge which is of use to their own task performance.These maps of cooperation must be shared throughout the microcommunities. They will have to be visually appealing, easy to understand and use, supplied with coordinates of each participant, and they need to show how each microcommunity contributes to knowledge creation in the company. They need to be expressed in a language that is commonly understood throughout the company. A possible pitfall is to make these maps static, to understand them as a representation of knowledge creation. Because knowledge creation is a journey into the unknown, shared maps of cooperation will have to change with the terrain. Dynamic maps show how knowledge creation proceeds, how new concepts are created, what issues are being considered in a justification process, the development of new prototypes and so forth. In cross-levelling of knowledge or sharing insights with others in the company, the shared maps of cooperation will prepare microcommunities to engage in knowledge exchange. The maps should be understsood as tools for structuring an ongoing discussion of how various knowledge creation initiatives intersect, and how cross-levelling will eventually contribute to the creation of competitive advantage for the company. At regular intervals, the knowledge activist might also create 'knowledge exhibitions' at which various micro-communities present their efforts to improve exchange of experiences. Merchants of Foresight The knowledge activist must assume responsibility for making the shared maps of cooperation fit with the terrain that the company explores. He must connect initiatives where cross-fertilization leads to economies of scope and scale in knowledge creation. In this work, he also has to assume a third role, namely that of a merchant of foresight. By this role, we understand that the knowledge activist will provide overall direction to the knowledge creation happening in various micro-communities. As a merchant of foresight, the knowledge activist must scale up and get a bird's-eye perspective of the direction of the knowledge creation that occurs within the company. A key question is how various microcommunities contribute to the knowledge vision of the company. 'A knowledge vision should define the "field" or "domain" that gives corporate members a mental map of the world they live in and provides a general direction as to what kind of knowledge they ought to seek and create' (Nonaka and Takeuchi, 1995). In working with the participants in knowledge creation, the knowledge activist's role will be to understand each micro-community's contribution to the development of the company and to detect how the initiatives throughout the company really could change its strategic posture. Another important task is to sell in the knowledge vision, and point to the role of the knowledge vision for creating a sustainable competitive advantage. He will have to challenge the participants on their contribution to this vision, and suggest how they might adjust their work to fit better with the vision. Every micro-community engaging in knowledge creation has to understand its work in a broader context, not an easy task when you get bogged down in details. In other words, the knowledge activist will have to fight against the myopia which often hinders the process of knowledge creation. This is of particular importance in a phase of concept justification. A concept, be it a new product- or service-concept, resulting from sharing tacit knowledge in a microcommunity has to be justifiable in front of the company's knowledge vision. Selling foresight is like selling a gas like oxygen — the customer cannot really see what he is buying. The merchant of gas needs calibrated instruments showing the flow of the gas to convince the customer that he has delivered the merchandise he or she pays for. The working of these instruments and their calibration has to be understood by both the customer and the supplier. Likewise, the shared maps of cooperation have to be linked with the foresight of knowledge creation. At certain intervals, the knowledge activist must illustrate how the various initiatives in the company support the knowledge vision. The knowledge activist needs a 'calibrated' map to show that the knowledge creation initatives do indeed contribute to the knowledge vision. He has to demonstrate, like the gas supplier, that the knowledge vision really focuses knowledge creation in the company, and that the efforts of other microcommunities are of value throughout the company. What the Knowledge Activist is Not Before moving on to discuss who can be a knowledge activist, we would also warn of three possible misconceptions and pitfalls of knowledge activism that might have a detrimental effect on knowledge creation. Firstly, knowledge activism is about enabling, not controlling. Combining the three roles of catalyst, connector, and merchant, the knowledge activist will just influence the company-wide processes of knowledge creation. Because of the inherent indeterminacy of such activities, he should at the outset give up the idea of controlling knowledge creation. If knowledge were an asset, stable over time and space, we could indeed apply technical procedures to control its development. It is quite easy for the knowledge activist to conceive of himself as a controller of such knowledge. He has immediate contact to various microcommunities, he has access to explicit knowledge, concepts, and prototypes, and he continuously edits the maps of cooperation. The activist, however, has to remove himself from the asset-perspective of knowledge once and for all — he must take a creationist stand. The creationist looking at knowledge as a potential for new innovation, and ultimately a new source of competitive advantage must also live with the unpleasant fact that knowledge has a wicked character. It is fluid, dynamic, partly tacit, partly explicit, tied to individuals as well as groups of people. The knowledge activist cannot be a controller. Any attempt to control knowledge creation will have to refer to explicit historical knowledge, like an engineering drawing, a market study, or a production manual. This knowledge, however, is of minor importance to competitive advantage for the firm. What matters is the process where people come together, strike the tune needed for the sharing of private insights, dismantle noxiants to fruitful cooperation, unleash the group's creative potential, stretch their minds to embrace new concepts and carefully apply their technical wisdom to develop new prototypes. With the mindset of a controller, he will be another unpleasant barrier to knowledge creation.Secondly, knowledge activism is not only about connecting to others, but also about ensuring self-connections. As a merchant of foresight, the knowledge activist will be in a vulnerable position. In selling in a knowledge intent he always confronts the short-term considerations of the microcommunities, their own aspirations, needs and fears. He typically runs the risk of being dubbed as a visionary without any solid basis in day-to-day business. The maps of cooperation might be seen as a fiction of his own, rather than a navigator for down-to-earth knowledge creation. To overcome this obstacle, the knowledge activist must develop a very high sensitivity to the workings of each microcommunity of knowledge creation. He will have to build up trust by demonstrating staying power and an intent of continuous collaboration. He will have to master the delicate art of attentive inquiry and dialogue, whereby he attaches the intent of each community to the company knowledge intent. He will also have to act with integrity, at times proposing changes to the knowledge intent where this itself shows to be too ambitious, unclear, or in conflict with the ongoing knowledge creation initiatives. Thirdly, establishing a knowledge activist should not be a cover up for the lack of knowledge creation. Of course, knowledge activism is a most visible way of demonstrating the company's intention to innovate and nurture knowledge creation practices. It would be easy to say: 'Look at us — we really take this knowledge stuff seriously — we even have this knowledge activist guy who is responsible for knowledge in our company'. This would be a great mistake. The knowledge activist is not responsible for knowledge, nor is he an alibi for the lack of knowledge creation and innovation. Without an intent to create knowledge throughout the company, the knowledge activist will just be an extra investment that does not pay off in the long run. His role is to enable, not create. He will never compensate for the lack of knowledge creation at the business level, and even the most uninformed shareholder will start to question the lack of deep-rooted practices of knowledge creation. Do not forget that the knowledge activist is just an enabling condition, catalyzing, connecting, and trading in foresight. Do not look at the knowledge activist in isolation, but as a part of a total package, whereby new sources of competitive advantages are being secured for the future. Only then will the knowledge activist really pay off. Who Can (or Should) be a Knowledge Activist? In essence, all organizational members from time to time activate knowledge creation in a company. Would it pay off to have a separate task of knowledge activism? We believe it would. Even if knowledge creation would be triggered in mircocommunities, there might be a weak tie-in to a company's knowledge intent and strategy. The project might lack foresight, and even the well intended initatives might be given limited attention. Who, then, could be a knowledge activist? Knowledge activism stems from different sources in different companies. In many large diversified corporations, especially those with high international R&D activity, we have observed that the role of the corporate R&D center is about to change. Rather than conducting basic research, applied research, or even product development, these centers take on the role of coordinating R&D activity throughout the corporation. Applied R&D is essentially seen as a business-related activity linked to distinct industries, markets, customer groups and products. The role of corporate R&D is very much that of connecting various research and development findings across businesses with the intention of creating economies of scope. The corporate R&D center might work as a catalyst for local knowledge creation by delivering basic research. They can trigger questions related to business activities, using basic research findings as a lever to get into innovation processes at the business level. At the same time, these corporate R&D centers are closely related to the corporate strategy making of the company, and thus assume a particular responsibility in communicating its knowledge intent. This attachment to the knowledge intent also requires of the corporate R&D centers that they coordinate knowledge creation initiatives in such a way that they support the realization of the intent, or that they engage in intensive conversations with the senior management about the need for a change in knowledge intent. The pros and cons are quite clear. As a knowledge activist, the corporate R&D center can be effective catalysts for local knowledge creation. They are also close to the corporate strategy making and can therefore communicate and influence the creation of a knowledge intent. On the other hand, especially if they have their own budgets for R&D, their interests might conflict heavily with those of the microcommunities at the business level. The question of where knowledge creation should occur will be a recurrent theme endangering the success of knowledge activism. A possible solution would be to restrict basic research to corporate levels, and applied research and product development to the business level. But as several R&D managers have experienced, this distinction between basic research and applied research is inherently fuzzy. In a map of cooperation, the division of knowledge creation labor has to be solved on a case-to-case basis. It was suggested by Gary Hamel [3] that strategists need to work as activists, inducing change throughout the organization and creating commitment to an ideal. Strategic planning staffs and foresight centers can play an important role as knowledge activists as well. Since knowledge is a source of competitive advantage, strategists are bound to take knowledge and other intangible resources into consideration in strategic planning. This in turn also requires that they develop a high sensitivity to the various knowledge creation initiatives occurring throughout the company, by communicating intensively with product developers, researchers, sales and marketing personnel, corporate communication officers and so forth. Strategists form the nexus of information streams throughout the company, and they assume responsibility for scaling up and identifying patterns in the evolving strategy. The pros of using strategists as knowledge activists are that they are close to the knowledge intent of the corporation, and can communicate and explain the direction to be pursued by this intent. They can work actively as merchants of foresight, linking various knowledge creation initiatives to external changes like the threat of new entrants, new technical developments, intensifying competition, enhanced influence by suppliers, changing customer needs and so forth. The cons are equally clear. Strategists are busy people, always in a hurry to keep pace with environmental changes. Perhaps they even lack the patience required in catalyzing knowledge creation. As connectors of knowledge creation initiatives they might work well, but there is always a danger that they will tend to favor knowledge creation which is in line with the strategy and knowledge intent, and disfavor knowledge creation leading to an evolving, bottom-up knowledge intent. Strategists are normally often identified with a deliberate strategy, and a purposefully defined strategic intent. They normally do not acquire a reputation for picking up on local initiatives and amplifying these throughout the company. For strategists to become excellent knowledge activists, a mindset shift has to occur. They have to pay increasing attention to emergent, bottom-up knowledge creation. Some companies, like ABB have established knowledge and technology transfer (KTT) units that take responsibility for transferring technologies, best practices, experience and so forth throughout the corporation. The purpose of these units is to globally leverage local knowledge in a systematic and speedy fashion. The units normally work with engineering departments as sources and receivers of technology. Their responsibility is to identify expertise on technology, identify technology to be transferred, define documentation routines, develop training programs, and manage the transfer projects. KTT is becoming a discipline which has a considerable impact on the competitive advantages of the transnational corporation, and the ability to excel in this discipline will therefore have an impact on long-term industry performance.The pros are that as connectors of knowledge creation initiatives, the KTTs are excellently positioned. Like the strategists, they function as a nexus of information, technology and knowledge flows in the corporation. The KTTs also develop particular expertise in administering projects that connect knowledge creation initiatives. They also develop particular expertise in the approach to knowledge transfer, like balancing the transfer of tacit knowledge through training, and the transfer of explicit knowledge through engineering documents. The cons, however, might be that the KTTs seem to be quite contract- or project-oriented. Connecting knowledge creation and cross-levelling knowledge beyond the project or contract seems unrealistic. Hence, the perspective of the KTT might be quite short-term. As merchants of foresight, the KTTs might have to put particular emphasis on knowledge and technology transfer in the context of the knowledge intent. It must give sense, purpose and direction to knowledge connections by referencing the intent. Another difficulty of the KTT might be that unlike an R&D center, they lack the basic technical knowledge needed to catalyze knowledge creation. Likewise, they might not be close enough to the market in order to pick up new signals from the customer that could trigger new knowledge creation. Hence, they need to work closely with 'listening-posts', like sales and marketing personnel, strategists, researchers, and alliance partners. Another possibility, and the most convincing one in our opinion, is to assign responsibility for knowledge activism to an individual or department. The knowledge activist, in this case, would develop the three roles in a balanced way, seeking to catalyze new knowledge creation, connect knowledge creation initiatives, as well as introducing some foresight into the local processes of knowledge creation. The pros and cons of this approach are connected to the whole discussion above. The knowledge activist will be somebody who reduces the time needed for knowledge creation, and provides sense, direction and purpose to all those local knowledge creation initiatives happening throughout the microcommunities. Perhaps some readers at this time have adopted the idea of using one member of a microcommunity as knowledge activist. The pros of this approach would be local acceptance in his own microcommunity, and a profound understanding of the process of knowledge creation in general. The threats to the effectiveness of this approach would be, however, that the knowledge activist would pursue the interests of his own microcommunity, and/or be suspected by other communities of doing so. It would also be difficult for him to instill foresight into the knowledge creation initiatives, due to his high commitment to the details of one knowledge creation process. The `TORIDAS' Project at Maekawa Let us illustrate the knowledge activist in practice by means of a short case-study. Since its inception in 1924, Mycon [4] devoted itself to the accumulation of various forms of know-how (including elementary application and production technologies), and the creation of new markets by developing new products, focusing on customer needs in the food and thermal technology industries. Mycom was initially a company that developed and manufactured freezers for industrial use. Throughout its 70-year history, however, it has greatly extended the spectrum of its activities to services and technologies in the fields of energy, food processing and extremely low temperatures. The idea of developing an automatic chicken leg deboning machine, named TORIDAS, emerged at Mycom in 1980. Since its introduction on the market in 1994, it has been well received by the global food processing industry as an epoch-making product because of its high deboning performance. The development of TORIDAS, however, was not easy and took 14 years. The project was suspended for four years after the first prototype was introduced in 1986. This suspension divided the project into two stages. The project team's approach to the mechanization of deboning work in the second stage was completely different from the one in the first stage. Soon after the project started in the first stage, the members of the deboning machine development team discovered that the mechanization of deboning work was much more difficult than expected. The greatest challenge for them was to find an appropriate way to separate chicken meat from the bone. Though they had been advised by deboners at a chicken deboning plant not to cut the meat, they stuck to inventing a meat cutting machine. They believed it was the only way to develop a deboning machine, using their knowledge of and expertise in mechanical electronics. Although realizing automatic deboning, however, the first prototype, which was a huge chunk of metal with a complicated mechanical structure, had not reached a level of commercialization at all. What went wrong in the first stage of the TORIDAS project? First, the project team decided to use and further develop their existing knowledge of mechanical devices. They didn't create a new knowledge base. At this stage of the knowledge creation process, the knowledge activist formulates process triggers such as: What do we know about the chicken deboning process? How can we develop knowledge about this process? Why do we use just knowledge about mechanical electronics? These triggers initiate a new knowledge creation process. Secondly, the project team applied and further developed the wrong knowledge, because they lacked a knowledge intent. As a merchant of foresight, the knowledge activist sells the knowledge intent to provide overall direction to the knowledge creation process. During this first stage, the project team developed a deboning machine lacking a knowledge intent and using their existing knowledge.Maekawa restarted the project in 1990. A young development engineer became the knowledge activist. He told the project leader that he wanted to resume the development of the deboning machine to catalyze knowledge creation. This engineer had regularly visited some chicken processing factories for his tasks in developing freezers and other machines. Connecting to the work of the previous groups he realized that the machine's movements were completely different from manual deboning work he had watched at chicken deboning plants. He concluded that the development concept had been fundamentally wrong, and decided to experience deboning work for himself. He asked one chicken deboning plant to let him work there. Through this 'training and practice' at the plant, he learned the knack of stripping chicken meat off the bone after cutting the tendons. The point was that deboners cut only tendons. The following process should be described not as 'cutting the meat off the bone' but as 'stripping the meat from the bone.' In the beginning of the project's second stage, the project members, basing their work on the experience of the young engineer and his foresight of creating a machine that would work, framed a hypothesis that deboning work could be mechanized by analyzing the work done by human hands and translating it into mechanical movements. Then the project members started learning about chicken legs and experiencing deboning work for themselves so that they could share the experience of the young engineer. All the members of the project team started learning deboning work from scratch beside professional deboners. After grasping the knack of deboning, the team members started breaking down manual deboning work into several phases. Through this procedure, deboning skills acquired by and embodied in the team members were articulated and transformed into explicit knowledge. This conversion of tacit knowledge into explicit knowledge enabled the project members to complete the deboning machine 'TORIDAS' in 1994. During this second stage, the young engineer acts as a knowledge activist. Four years after the suspension of the 'TORIDAS' project, he picks it up again, asks himself why the project failed and finds the answer: the development concept was fundamentally wrong. He triggers a new knowledge creation process. While the project team works at the chicken deboning plant, space for knowledge creation is built up. The young engineer assumes the role of a catalyst of knowledge creation. While working at the deboning plant, the project team starts learning about the chicken legs and experiencing deboning work so that the deboner's knowledge can be transferred to them. In this stage of the knowledge creation process, the young engineer acts as connector of knowledge creation initiatives, starting communication and knowledge transfer between the deboning plant and his project team, within the team and with the previous teams. Based on the young engineer's experience, the project team formulates the knowledge intent, forming the hypothesis that deboning work could be mechanized by analyzing the work of human hands and translating it into mechanical movements. How to Get Started At this point, the reader should be sensitized with respect to the role, functions, and challenges of the knowledge activist. Managed carefully, we believe that the ideas presented here can have a positive impact on knowledge creation in your company. In order to get started with knowledge creation in general, you might take some initial actions: + Create a knowledge vision. + Establish knowledge activism as a concept in your company — include it in conversations on knowledge creation and innovation. + Initiate a broad discussion of how knowledge activism should work. + Appoint the knowledge activist and clarify expectations and roles. + Identify and name your microcommunities of knowledge, and indicate where new microcommunities could emerge. + Discuss to what extent local knowledge creation initiatives align with the knowledge vision. Connect microcommunities throughout the company by sharing stories and spreading the latest news. + Develop shared and dynamical maps of cooperation (graphical), e.g. by mapping your knowledge creation activities, innovations projects, or centers of excellence. + Discuss and then distribute these shared maps to various microcommunities, but make sure to update the maps on a regular basis. Launch 'knowledge exhibitions'. A last reminder: Knowledge creation enhances the value of your company, and you might want to support this process with the help of energetic knowledge activists. Good luck! |
tratto da Ikujiro Nonaka, Georg von Krogh e Kazuo Ichijo - “Develop Knowledge Activists!” - European Management Journal Vol. 15, No. 5, pp. 475-483, 1997 © 1997 Elsevier Science Ltd
References
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- von Krogh, G. and Roos, J. (1992) Figuring out your competence configuration. European Management Journal, December, 422-426
- Hamel, G. (1996) Strategy as revolution. Harvard Business Review, Jul.—Aug., 69-71
- March, J.G. and Olsen, J.P. (1976) Ambiguity and Choice. Norwegen University Press, Oslo
- Nonaka, J. and Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York
- Ricoeur, P. (1992) Hermeneutics and Human Sciences. Cambridge University Press, Cambridge
- Schutz, (1967) The Phenomenology of the Social World. Northwestern University Press, Evanston, Illinois
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Francesco C. Betti |
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